konzeptionerblog

Arbeitswoche auf der Kriechspur

Houston, ich habe da ein Problem. Anfang der Woche fing meine DSL-Verbindung ins Internet an zu tröpfeln, um dann nach einigen Stunden endgültig zu versiegen. Meine verzweifelte Fehlersuche blieb vergeblich und auch die Telekom fand keine Lösung. Nichts ging mehr. Die Leitung blieb mausetot.

In Notwehr holte ich mein in Ehren verstaubtes Modem aus dem Keller und wählte mich über die Telefonleitung ins Internet. Das funktioniert. Bloß wie! Ich surfe zurzeit, einen Geduldsfaden hinter mich herziehend, auf der Kriechspur durchs Netz. Mein Arbeitstempo ist empfindlich gestört.

Im Rahmen einer Konkurrenzanalyse musste ich die Websites aller Konkurrenten begutachten, doch das dauerte. Bis zu einer Minute verging, bis sich die einzelnen Seiten aufgebaut hatten. Am Tag danach brach ich eine Zielgrupperecherche in der Online-Datenbank „Typologie der Wünsche“ ab, weil  ich die extreme Zeitlupe des Tabellenaufbaus nicht mehr ertragen konnte.  Als mir ein Kollege seine Powerpoint-Präsentation zur weiteren Bearbeitung zumailen wollte, brauchte es eine geschlagene Stunde bis die Daten geladen waren. In meiner Verzweiflung schaltete ich für den Rest der Woche den rss-Newsreader ab, denn mir war aufgefallen, dass der im Hintergrund ständig nachlud und den Datenstrom fast erdrosselte.

Ich hätte nie gedacht, dass eine Verstopfung in der Datenleitung meine Konzeptionsarbeit so aus dem Rhythmus bringen kann. Zwei Abgabetermine gerieten ins Rutschen und mein Nervenkostüm war des Öfteren zum Zerreißen gespannt. Wie habe ich das nur gemacht, als es vor Jahren noch kein schnelles DSL gab?

Nächste Woche, verspricht die Telekom, bekäme sie das Problem in Griff und den Informationsstrom wieder in Fluss. Hoffentlich! Ich kann es kaum erwarten!

.Soll oder Ist? ´Das ist hier die Frage

Keine Frage, meine Damen und Herren, es gibt ihn, den Unterschied zwischen einer Ist-/Soll-Analyse und einem Soll-/Ist-Vergleich.  Beide Analyseinstrumente sind in der Namensgebung zwar zum Verwechseln ähnlich, haben aber ansonsten einen grundverschiedenen Charakter.  Im Konzeptionsalltag werden sie aufgrund ihres Namenähnlichkeit gern vertauscht oder landen als vermeintliche Synonyme in einem Topf. Sogar Kommunikationsprofis können gelegentlich nicht sauber auseinanderhalten, was das Ist soll und was das Soll ist.

Beide Analyseinstrumente sind Klassiker. Es gibt sie schon seit ewigen Zeiten. Sie helfen, durch analytische Fokussierung einen zielgenauen Einstieg in die Kommunikationsstrategie zu finden. In der konzeptionellen Anwendung haben sie aber eine andere Mechanik und kommen unter unterschiedlichen Vorzeichen zum Einsatz.

         

Schauen wir uns zuerst die Ist-/Soll-Analyse an. Im direkten Vorlauf zur Ist/Soll-Analyse kommt in der Regel eine SWOT-Analyse zum Einsatz. Die SWOT definiert die aktuellen Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken der Ist-Situation. Die Ist-Faktoren der SWOT nimmt man und überträgt sie in die linke Ist-Spalte der zweispaltigen Ist-/Soll-Analyse. Dann leitet man aus den Faktoren der Ist-Spalte in der gegenüberliegenden Soll-Spalte Zeile für Zeile die entsprechenden strategischen Zielvorgaben ab. Ist-Faktoren und Soll-Konsequenzen stehen sich gegenüber. Die Ist-/Soll-Analyse schlägt so eine belastbare Brücke von der Analyse hin zur Strategie und stellt sicher, dass die strategischen Eckpfeiler der zukünftigen Kommunikation direkt und durchdacht im Ist-Fundament  verankert sind.

       

Wir wechseln nun zum Soll-/Ist-Vergleich. Er bedingt, dass es in der Vorperiode bereits ein Konzept mit klaren und differenzierten Zielstellungen gegeben hat. Die konzeptionellen Ziele werden untereinander in die linke Soll-Spalte der Analysetabelle eingetragen. Anschließend fixiert man in der gegenüberliegenden Ist-Spalte, in wieweit besagte Ziele in der anschließenden Umsetzung faktisch erreicht wurden. Die dazu notwendigen Ist-Vergleichswerte holt man sich aus den Daten und Fakten der Erfolgskontrolle. Und wie das Kommunikationsleben so spielt, klaffen zwischen dem Soll-Anspruch und der Ist-Realität häufig unschöne Lücken („Gaps“). Diese Lücken gilt es zu bestimmen, zu vermessen, zu bewerten und durch entsprechende Kommunikationsstrategien mit Konzept zu schließen.

Wie gute Ideen sterben

Es ist in der Branche gängige Praxis, für das Kommunikationsproblem des Auftraggebers mehr als nur eine Lösungsidee anzubieten. Kreative Risikostreuung erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass zumindest eine der Ideen beim Auftraggeber zündet.

   

Man präsentiert also nicht nur einen einzigen ultimativen Logovorschlag, sondern gibt drei Gestaltungsideen zur Auswahl. Auch für den neuen Slogan werden unterschiedliche Ansätze entworfen. Und bei der kreativen Leitidee für die Anzeigenkampagne steigen ebenfalls die Chancen, wenn man auf mehr als nur einem kreativen Bein steht.

   

Doch diese Mehrwegtaktik kann bisweilen in einer Sackgasse ohne Wendemöglichkeit enden. Der Auftraggeber lässt seinen Blick über die Vielfalt der kreativen Möglichkeiten schweifen - und ist hin und hergerissen. Wofür entscheiden? Für die Idee hier? Oder diese Idee dort? Aber auch jene Idee hat irgendwie irgendetwas! Mit einem Mal kriecht im Auftraggeber die Angst vor der Zerreißprobe hoch. Was, wenn er nun falsch entscheidet? Was, wenn die Idee floppt und er die ganze Prügel bezieht? Nein, da ist es doch besser, dass er die Verantwortung auf mehrere Schultern verteilt Also verkündet er: „Da sind wirklich schöne Ideen dabei, aber….“

   

Aber nächste Woche tagt der Aufsichtsrat, den er unbedingt mitentscheiden lassen will. Oder er erinnert sich an die Führungskräfteklausur nächsten Monat und entschließt sich, eine kleinen „Ideen-Test“ in die Veranstaltung einzubauen. Oder noch besser, er wird ein Marktforschungsinstitut beauftragen und die Ideen in einem Pretest überprüfen lassen. Wenn ich von solchen oder ähnlichen Absicherungsmaßnahmen höre, dann wittere ich instinktiv Unheil. Man nehme eine gute Idee und eine eher durchschnittliche Idee in den Test und lasse „mitbestimmen“. Was passiert?  Mit hoher Wahrscheinlichkeit fällt die gute Idee durch.

    

Eine gute Idee, das liegt in der Natur der Sache, ist un- und außergewöhnlich. Sie bricht geordnete Schablonen auf und setzt sie außerordentlich wieder zusammen. Die gute Idee wirkt im ersten Moment alles andere als gewohnt – und wird damit gewöhnungsbedürftig. In der spontanen Konfrontation trifft sie häufig auf Unverständnis und ist beim ersten Eindruck kaum mehrheitsfähig. Dagegen wirkt eine Durchschnittsidee angenehm gewohnt. Sie ist naheliegend und ordentlich und man kann sie schon beim ersten Eindruck zuordnen. Ihre Vertrautheit gibt Sicherheit und findet schnell den nötigen Konsens.

   

Nur draußen im „Vernichtungskrieg der Kommunikation“, in dem täglich tausende von Kommunikationsimpulsen gegeneinander antreten, aber nur wenige überleben und ihr Resonanzziel erreichen, da erweist sich die durchschnittliche Idee als nicht genügend durchsetzungsfähig, weil sie assoziativ abgenutzt ist und im Vergleich gewöhnlich wirkt. Hier kann sich nur die außergewöhnliche Idee behaupten, weil sie das affektive Überraschungsmoment auf ihrer Seite hat. Nur werden viele geniale Ideen dummerweise schon vorher in einer tiefen, dunklen Büroschubladen beerdigt. Gestorben am mangelnden Mut der Verantwortlichen - und nie mehr auferstanden. 

Briefe mich kurz

Das schriftliche Briefing für meinen nächsten Auftrag ist dreiundzwanzigeinhalb Seiten lang. Da wird der gesamte Horizont der Kommunikationsaufgabe in epischer Breite geschildert. Das ist viel, viel, viel zu lang. Das Wort „Briefing“ kommt vom englischen „kurz“. Ein schriftliches Briefing muss sich auf die wesentlichen Instruktionen für den konzeptionellen Einsatz konzentrieren. Es fängt bei einer halben Seite an und hört bei maximal sieben Seiten auf. Klipp und Klar wird auf den Punkt gebracht, wohin die Reise gehen soll. Der Konzeptioner liest  und weiß sofort, was Sachstand ist.

Mehr Seiten transportieren mehr und mehr Fakten,  und mit zunehmender Menge der Fakten verliert das Briefingpapier seine instruktive Stringenz. Okay, manchmal ist die Sachlage kompliziert, das sehe ich ein. Dennoch sollte das Briefing immer und ohne Ausnahme kurz und knapp bleiben. Alle ergänzenden und vertiefenden Fakten gehören ins Hintergrundmaterial, das dem Briefing beigelegt wird.

Was werde ich im vorliegenden Fall tun? Ich magere das dicke Papier auf drei Seiten ab, schicke die schlanke Version an den Auftraggeber zurück und frage nach, ob ich sein Briefing so richtig verstanden habe.