konzeptionerblog

SWOT als Beziehungskiste

Mit der SWOT-Analyse innerhalb eines Kommunikationskonzepts ist das so eine Sache. Auf den ersten Blick scheint die SWOT eine Art Tabelle zu sein, in deren Spalten die Stärken und Schwächen des Kommunikationsobjekts sowie die Chancen und Risiken des Umfelds aufgelistet werden. „Auflisten“ und „Tabelle“ – beide Begriffe beschreiben die Form, aber nicht den tieferen Sinn.

Schade, nicht selten verstellt die Tabellenform den Blick auf das Wesentliche. Bei Präsentationen erlebe ich ständig, dass der Vortragende auf die Form fixiert ist und die SWOT als Aufzählung bringt.  Punkt für Punkt arbeitet er seine Fakten ab – und atmet auf, wenn er endlich durch ist.  So wie mir meine Frau einen Einkaufszettel in die Hand drückt, damit ich im Supermarkt nicht die Hälfte vergesse, hat man die maßgeblichen Faktoren in der SWOT aufgelistet und hakt sie einzeln ab.

Eine SWOT kann mehr. Erst einmal reduziert die SWOT die Komplexität der Ist-Situation auf die maßgeblichen Fakten. Danach kommt es entscheidend darauf an, Beziehungen zwischen den einzelnen Fakten herzustellen. Das ist der eigentliche Sinn der SWOT. Situation = Konstellation. Die Ist-Situation ist ein Beziehungsgeflecht und die SWOT erleichtert das Erkennen von Querverbindungen und Wechselwirkungen, um daraus Schlussfolgerungen für die anschließende Strategie zu ziehen.  Folglich ist die Arbeit nicht getan, sobald man alle Fakten aufgelistet hat. Der spannende Teil der Arbeit fängt jetzt erst an. Man setzt sich hin und spielt in Gedanken die Verbindungswege durch, erkennt Zusammenhänge und überlegt, welche Konsequenzen daraus zu ziehen sind. Folgerichtig sollte die Präsentation einer SWOT auch nicht als Aufzählung arrangiert werden, sondern als Kausalkette und Korrelationsbeschreibung. Im Idealfall wird aus der SWOT-Präsentation eine schlüssige „Story“ der aktuellen Lage.

Mein Seminarskript zur SWOT-Analyse

An der Kreuzung zur Strategie

Die analytische Arbeit als Grundlage für das Konzept ist getan. Ich habe mich schlaugemacht und kenne den Stand der Dinge.  Als Nächstes werde ich den Weg in Richtung Strategie einschlagen.  Der Weg führt von den IST-Einsichten direkt zu den SOLL-Entscheidungen. Bevor ich aufbreche, halte ich allerdings kurz inne, nehme die ursprünglich vom Auftraggeber gestellte Aufgabe, halte sie gegen das Profil der Ist-Situation und frage mich: Ist diese Aufgabenstellung realistisch?

Aufgrund meiner sorgfältigen Analysearbeit habe ich genügend Faktenwissen parat, um ein Urteil treffen zu können.  In den allermeisten Fällen erscheint die Aufgabe machbar.  Nur zuweilen widersprechen die Verhältnisse eklatant den Wünschen des Auftraggebers. Die Aufgabe liegt im Bereich des Unmöglichen. Was ist zu tun?

¨ Ich marschiere sehenden Auges in die vom Auftraggeber vorgegebene Richtung, denn seine Aufgabe ist mir Befehl.

þ  Ich ändere und konkretisiere die ursprüngliche Aufgabenstellung, um realistische Erfolgschancen zu haben.

Ja, doch, unbedingt, der Konzeptioner ist berechtigt, sogar verpflichtet, wirklichkeitsfremde Aufgaben zu korrigieren. Er ist nicht der ausführende Befehlsempfänger seines Auftraggebers, sondern der vorausdenkende Lotse. Ganz am Schluss der Analyse, an der Kreuzung zur Strategie ist der richtige Zeitpunkt, um die geänderte Aufgabenstellung zu konstatieren. Die notwendige Anpassung  darf ich natürlich nicht eigenmächtig beschließen, da wäre Ärger vorprogrammiert. Ich rufe zur Sicherheit den Auftraggeber an, schildere die problematische Lage, präzisiere die Aufgabe und hole mir grünes Licht. Danach geht es ab in die Strategie.

Medienresonanzanalyse. Jederzeit für jedermann.

Google hat seit einiger Zeit ein neues Feature, das mir schon einige Male gute Dienste erwiesen hat. Ich gehe auf Google News, klicke unten links auf Archiv und gebe dann in das Suchfenster meinen Begriff ein. Jetzt kommt nicht nur die übliche Liste aller Nachrichtenarchiv-Treffer, sondern im Kopf ein Schaubild, welches die zeitliche Streuung der Treffer nach Monaten oder Jahren anzeigt.  Erfasst wird der Mediendruck von mehr als 700 Quellen im deutschsprachigen Raum.  Als Beispiel sieht man untenstehend den Begriff „toxische Papiere“, der Mitte 2008 wie ein Komet aus dem Nichts in den Schlagzeilen der Medien aufsteigt.

 

Bei Bedarf bekomme ich so eine sekundenschnelle Resonanzanalyse zum Nulltarif. Klar, man sollte die Trefferverteilung nur als Tendenz nehmen und mit Vorsicht genießen, aber dennoch können die Ergebnisse höchst aufschlussreich sein. Tippe ich beispielsweise das Unternehmen meines Kunden, sein Produkt, seinen Hauptkonkurrenten, seine Branche oder einen anderen relevanten Begriff ein und dieses Schlagwort hat „News Value“, dann erkenne ich sofort, wie heiß das jeweilige Thema in der Vergangenheit war und wann Siedepunkte erreicht wurden.

Überraschung! Nicht wenige meiner Kunden fallen aus allen Wolken, wenn ich ihnen das Ergebnis zeige. Sie lassen zwar alle einen eigenen Pressespiegel zusammenstellen, aber es ist übliche Praxis, nur mal kurz die Schlagzeilen zu überfliegen. Eine gründliche Auswertung und Analyse der Resonanz ist eine Ausnahmeerscheinung.

Kommentare

Hallo Herr Schmidbauer,

leider kann ich den Link Archiv auf news.google.de nicht finden. Wo genau ist der denn versteckt.

Beste Grüße nach Berlin.

Stephan Popp

http://www.aycan.de

Kommentiert von: Stephan Popp | 06. Juli 09 at 09:01 Uhr

Hallo Herr Popp,

Sie müssen in Google News einen Begriff eingeben und auf Suche klicken. Erst mit der Ergebnisliste kommt seitlich der Navigationspunkt „Archive“ ins Bild.

Gruß. Klaus Schmidbauer

Kommentiert von: Klaus Schmidbauer | 06. Juli 09 at 18:23 Uhr

Erst die Aufgabe, dann das Konzept.

Am Anfang steht ein Kommunikationsproblem. Daraus entwickelt sich ein konkreter Handlungsbedarf, der in eine Konzeptionsaufgabe übersetzt wird. Man könnte sagen, mit der Aufgabenstellung gibt der Auftraggeber den Marschbefehl. Er legt fest, in welche Richtung es geht und was das Konzept unterwegs leisten soll.  Die Aufgabe wird üblicherweise im Rahmen des Briefings fixiert. Im Idealfall steht sie unmissverständlich formuliert im schriftlichen Briefingpapier.  Aber gerade an der unmissverständlichen Formulierung hapert es oft. Viele Auftraggeber stecken so tief drin, dass sie große Schwierigkeiten haben, ihre Aufgabenstellung auf den Punkt zu bringen.  Nicht selten bleibt die formulierte Aufgabe schwammig und unkonkret. Der eindeutige Marschbefehl liest sich eher wie eine Wunschvorstellung. Da sollen „attraktive Impulse für neue Kundenkreise ausgelöst werden“ oder es ist „ein starkes Imageprofil zwischen Innovation und Tradition zu etablieren“. Der Konzeptioner liest und rätselt. Er weiß nicht, was soll es bedeuten…

Achtung, Gefahrenstelle! Das Aufgabenrätsel muss unbedingt gelöst sein, bevor die konzeptionelle Reise beginnt, sonst droht das Konzept die Richtung zu verfehlen.  Die dringende Empfehlung lautet: Es darf kein Konzept ohne mündliches Briefinggespräch geben - und im Kontext des Gesprächs muss die grundlegende Aufgabenstellung zu einem zentralen Thema gemacht werden. Gemeinsam klären Auftraggeber und Konzeptioner die anstehende Aufgabe. Falls nötig präzisieren oder korrigieren sie die Koordinaten. Am Ende des Gesprächs kennt der Konzeptioner den Kurs. Er weiß, wo die Reise hingehen soll.

Nach Aufgabenstellung und Briefing startet die Analyse. Der Konzeptioner bestimmt die Ist-Situation – und zwar mit der vorgegebenen Aufgabe als Orientierungsgröße.  Innerhalb der Analyse reift dann bisweilen die überraschende Erkenntnis, dass die gestellte Aufgabe ein Ding der Unmöglichkeit ist. In diesem Fall darf - oder besser: muss der Konzeptioner die Aufgabenstellung entsprechend ändern. Allerdings ist eine  solche Kursänderung unbedingt mit dem Auftraggeber abzustimmen, bevor sie ins Konzept einfließt. Wer eigenmächtig ohne Rücksprache die Aufgabe ändert, der handelt sich großen Ärger ein.

In der Regel erkennt man, dass die Aufgabenstellung zu weit geht und deshalb auf ein machbares Maß zurückgefahren werden muss. Bisweilen ist aber auch das Gegenteil der Fall. Die gestellte Aufgabe greift so kurz, dass sie das Problem nicht in den Griff bekommt. Dann schwenkt der Konzeptioner um und schlägt seinem Auftraggeber vor, den Horizont der Aufgabenstellung  zu erweitern.

Die Aufgabe bleibt auch in späteren Phasen Dreh- und Angelpunkt der Konzeption. Auch während Strategie und Maßnahmenplanung verliert der Konzeptioner die maßgeblichen Koordinaten nie aus den Augen. Die gestellte Aufgabe ist für ihn das Maß aller Dinge.

Starre Regeln gibt es nicht

Das Kommunikationskonzept greift auf eine ganze Reihe von methodischen Regeln zurück. Die Regeln geben Halt und stellen sicher, dass man beim konzeptionellen Arbeiten nicht ins Schlingern gerät und vom Kurs abkommt. Ich orientiere mich an den Regeln, aber halte mich nicht sklavisch daran. Denn wer sein Konzept nur stur nach dem methodischen Regelwerk konstruiert, bekäme zwar in einer Prüfung an der Hochschule ein gutes Ergebnis, aber hätte in der Praxis nicht unbedingt ein funktionierendes Konzept. Die Methodik ist nur ein Element eines gelungenen Konzepts, es gehören immer auch Intuition, Erfahrung und Kreativität dazu. Die richtige Mischung macht´s.

Nehmen wir die beliebte SWOT-Analyse. Die gängige Regel fordert, dass die vier Felder - Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken - die Ist-Situation hier und heute beleuchten. Die Regel ist richtig, aber es gibt Ausnahmen. Neulich habe ich für ein Produkt, das erst im Mai 2009 auf den Markt kommen soll und bisher nur als Studie existiert, eine SWOT in die Zukunft transponiert. Auf der Stärken- und Schwächen-Seite wurden die voraussichtlichen Produkteigenschaften entworfen. Die Chancen und Risiken prognostizierten die voraussichtliche Konstellation für den kommenden Mai draußen im Umfeld. Der Blick in die Zukunft hat Sinn gemacht und mein Konzept erheblich weitergebracht.

Meine Regel lautet: Konzeptionsregeln sind keine Mauern, sondern Hilfslinien, die man überschreiten darf, wenn es der Problemlösung dienlich ist!

 

 

Schräge Schulterblicke - reloaded

Falscher Alarm! Ich hatte mich im vorangegangenen Blogeintrag umsonst aufgeregt. Der Schulterblick gestern lief ganz anders wie erwartet – nämlich freundlich und förderlich. Statt Kritik habe ich noch ein paar nützliche Eindrücke und Informationen eingesammelt. Der Auftraggeber hat mich nicht zensiert, sondern inspiriert. Meine persönlichen Logo- und Sloganfavoriten sind alle im Rennen beblieben.

Jetzt sehe ich der Konzeptpräsentation in ein paar Tagen ausgesprochen optimistisch entgegen. Wenn Schulterblick, dann so!

Schräge Schulterblicke

Morgen früh habe ich einen Schulterblick auf meinem Terminkalender stehen. Dem Termin sehe ich mit gemischten Gefühlen entgegen.

Der „Schulterblick“ gehört zur Gattung der Briefinginstrumente und ist ziemlich verbreitet. Er findet erst spät im Laufe der konzeptionellen Arbeit statt. Beim Schulterblick lasse ich meinen Auftraggeber spontan kommentierend auf mein dreiviertel fertiges Konzept schauen.

Beim anstehenden Konzept habe ich im Anschluss an die Strategie zusammen mit dem Grafiker mehrere neue Logo- und Sloganvarianten entwickelt. Mein Auftraggeber will vor der großen Präsentation nächste Woche unbedingt einen Blick darauf werfen. Er sagt, er muss auf Nummer sicher gehen, weil in der Präsentationsrunde der gesamte Vorstand mit am Tisch sitzt.

Warum sind meine Gefühle gemischt? Na ja, ich habe wiederholt schlechte Erfahrungen mit Schulterblicken gemacht. Nicht selten nutzt der Auftraggeber den Schulterblick, um Zensur zu üben. Mit Anmerkungen wie „Der Slogan kommt bei uns nie durch!“ oder „Bei dem Logo wird unser Geschäftsführer laut aufschreien“ werden die besten Ideen gekippt – weil sie ungewöhnlich sind. Übrig bleibt meist die konsensfähige Konfektionsware. Aus diesem Grund kann ich getrost auf Schulterblicke verzichten. Doch wenn der Auftraggeber darauf besteht, dann füge ich mich halt in mein Schicksal. Aber vielleicht sind das ja alles nur Unkenrufe und morgen läuft alles glatt…

Web aus Glas

Seit einiger Zeit stehen immer mal wieder Artikel in der Zeitung , die Jobbewerber darüber aufklären, dass sie andauernd verräterische Spuren im Internet hinterlassen, die dann von wissbegierigen Personalleitern  per Suchmaschine aufgespürt werden, um eventuelle Flecken und Risse in der Biografie aufzudecken.

Apropos: Das Durchleuchten via Web funktioniert auch bei Unternehmen und Institutionen.  Nur wer könnte Interesse daran haben, Unternehmen auszukundschaften? Um ehrlich zu sein: Ich.

Ein Fall von Wirtschaftsspionage? Nö! Der Grund hängt mit meinem täglichen Broterwerb zusammen. Wer einen erfolgreichen Werbe- und PR-Auftritt in Szene setzen will, der muss - das weiß doch jeder - sein Produkt, sein Unternehmen oder seine Dienstleistung von den Mitbewerbern absetzen. Um erfolgreich zu sein, braucht es unbedingt eine Positionierung, die sich abhebt. Tja, und um diese Position zu finden, verschafft man sich erst einmal ein möglichst klares Bild von den relevanten Mitbewerbern. Vor einigen Jahren war das eine enorme Kraftanstrengung mit ungewissem Ausgang.  Manche Konkurrenten ließen sich  kaum enttarnen. Heute ist die Konkurrenzanalyse – Internet sei dank – eine schnelle und einfache Sache. Das Web läßt tief blicken.

So lief das beispielsweise bei einem meiner letzten Jobs ab: Von meinem Auftraggeber hatte ich bereits im Briefinggespräch einiges über seinen Hauptkonkurrenten zu hören bekommen. Dieser bereitete ihm zunehmend Bauchschmerzen, weil er seit neuestem anfing, die gleiche Kundenzielgruppe anzubaggern. Allerdings begegnete ich der Konkurrenzeinschätzung meines Auftraggebers mit einer Prise Mißtrauen. Sie schien mir ausgesprochen subjektiv gefärbt und wenig urteilssicher.

Zurück am heimischen Schreibtisch begab ich mich sofort  ins Internet und auf die Website des Konkurrenten. Dort fand ich auf dem virtuellen Präsentierteller alle wichtigen Daten und Fakten zu Sortiment und Firmenstruktur, das Leitbild des Unternehmens, Bilder und Beschreibungen der letzten Werbekampagnen, eine Rede des Vorstands zur Konzernstrategie. Im Bereich Presse fanden sich alle Pressemitteilungen der letzten drei Jahre. Alles höchst aufschlussreich!

Dann  googelte ich das Konkurrenzunternehmen. Ich fütterte die Suchmaschine mit dem Unternehmensnamen – auf Verdacht kombiniert mit verräterischen Suchbegriffen wie „Krise“, „Qualitätsmängel“, „unzufriedene Kunden“ oder  mit positiven Stichworten wie „Umsatzsteigerung“ oder „Expansion“. Viele Spuren endeten mit „kein Treffer“. Aber hier und da traf ich ins Schwarze. Ich fand interessante Artikel auf den Fach- und Branchenportalen, außerdem zahlreiche Kommentare in Foren  und sogar die Einschätzung eines bekannten Branchenexperten. Klick für Klick  deckte ich Stärken und Schwächen des Mitbewerbers auf. Es dauerte  kaum zwei Stunden bis ein aufschlussreiches  Bild entstanden war.

Die Indizien aus dem Internet stellte ich zu einem schriftlichen Steckbrief zusammen. Kurz und knapp– nur das Wesentliche. Mit diesen Erkenntnissen im Hintergrund, war es ein Leichtes, im nächsten Arbeitsschritt die strategische Marschroute abzuleiten. In diesem Fall hatte die Recherche ergeben, dass besagter Konkurrent in Sachen Service deutliche Mängel aufwies. Da mein Auftraggeber auf der Servicestrecke gut aufgestellt war, schien es folgerichtig, die offene Flanke zu nutzen und die anstehende Kommunikationskampagne hauptsächlich über Serviceargumente laufen zu lassen. Ich bin guter Hoffnung, dass wir den Konkurrenten so auf dem falschen Fuß erwischen und ihm  ein wenig den Schwung nehmen.

Laß Experten sprechen

Telefonprotokoll: 19. Mai 2008, 14:46 Anruf bei Klaus Schmidbauer

Schmidbauer erklärt, er könne Expertengespräche als Instrumente der konzeptionellen Recherche nur empfehlen. Falls die Briefinginformationen des Auftraggebers fette Lücken hätten und auch über die Sekundärrecherche im Internet kein klarer Sachstand zu bekommen sei, fehle dem Konzeptioner oft das nötige Fingerspitzengefühl für seinen Fall - und das sei gefährlich. Dann solle man nicht zögern und durch ein kurzes Telefongespräch mit einem Insider für den nötigen Erkenntnisschub sorgen.

Über eine Internetrecherche würde man mühelos auf die Namen der relevanten Experten stoßen. Auch die Telefonnummer ließe sich fast immer im Netz finden. Man müsse also nur beherzt anrufen, kurz die Situation erläutern und um kompetente Auskunft bitten. Bisweilen bekäme man zu hören, dass es gerade ungünstig sei und man zu einem späteren Zeitpunkt wieder anrufen solle, aber eine sachdienliche Auskunft sei einem am Ende fast sicher.

Die Expertengespräche würden übrigens nicht nur helfen, in den Fingerspitzen des Konzeptioners das nötige Gefühl zu erzeugen. Es steigere auch die Überzeugungskraft des Konzeptpapiers, denn der Auftraggeber könne erkennen, dass man sich richtig ins Thema „reingekniet“ habe.

Deshalb mache es auf jeden Fall auch Sinn, den Inhalt des Gesprächs in einem Telefonprotokoll zu erfassen und das Protokoll in den Anhang seines Konzepts zu bringen, meint Schmidbauer.

Machen Sie mehr aus Ihrer SWOT

„Was will der uns jetzt groß was über die alte SWOT erzählen. Wissen wir doch zur Genüge, wie die funktioniert. Einfach ein großes Kreuz aufs Papier gemalt, in die beiden oberen Felder die maßgeblichen Stärken und Schwächen des Produkts, unten die Chancen und Risiken des Umfelds eingetragen – und fertig ist die Ist-Situation. Mit der Situation als festem Ausgangspunkt können wir uns dann relativ trittsicher auf den Weg machen und Schritt für Schritt die Strategie austüfteln.“

Sie haben recht, so läuft das normalerweise mit der SWOT in PR oder Werbung. Und für die Ansprüche des Alltags reicht diese Standardversion auch vollkommen aus. Aber wer höhere Ansprüche hat, der kann seine SWOT durchaus einem Tuning unterziehen und damit einen höheren Erkenntnisgrad rausholen. Ich will die Möglichkeiten nur kurz anreißen:

·         SWOT-Faktoren gewichten – z. B. in „A-Faktoren“ und „B-Faktoren“ je nach Bedeutung für die weitere Arbeit.

·         SWOT-Faktoren strukturieren – z. B. in Faktorengruppen wie „imagebezogene Stärken & Schwächen“ und „produktbezogene Stärken & Schwächen“.

·         SWOT-Faktoren gegenüberstellen – es werden Bezüge gebildet, jede Stärke steht einer korrespondierenden Schwäche gegenüber, jede Chance wird in Beziehung zu einem Risiko gesetzt.

·         SWOT-Faktoren in Rangreihe bringen – die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken platziert man in Ihren vier Feldern als Hitparade von Position 1 bis Position X.

Im Regelfall sollte man mit einer SWOT auskommen. Im konkreten Einzelfall können es aber auch schon mal zwei SWOTs werden, zwischen denen dann aufschlussreiche Querverbindungen gezogen werden:

·        Komponentenvergleich - Die SWOT für das „Unternehmensimage“ steht neben der SWOT für das „Produkt“. Das macht Sinn, wenn der Erfolg des Produkts stark vom Unternehmensimage abhängig ist oder umgekehrt.

·         Perspektivenvergleich - Die SWOT „Unternehmenssicht“ wird neben die SWOT „Marktsicht“ gestellt, wenn die Innen- und die Außensicht der Dinge stark voneinander abweichen.

·         Zeitvergleich - Die SWOT  „2006“ vergleicht man mit der SWOT „2007“, um die Veränderungen zwischen den beiden Jahren zu bilanzieren.

Comments

[Kommentiert von: Stephan Popp]

Hallo Herr Schmidbauer,

leider kann ich den Link Archiv auf news.google.de nicht finden. Wo genau ist der denn versteckt.

Beste Grüße nach Berlin.

Stephan Popp

http://www.aycan.de