konzeptionerblog

Über den fehlenden Mut zur Alleinstellung

Anspruch....

Verlassen Sie die ausgetretenen Pfade Ihrer Branche. Erfolgreiche Kommunikation ist immer kontrollierte Abweichung von liebgewonnen Gewohnheiten und Normen.

...und Wirklichkeit:

„Da muss ich jetzt aber einhaken, Herr Dr. Schulten. Wir hatten in der letzten Sitzung besprochen, Ihre neue Produktlinie über die Innovation zu positionieren. Also müssen wir den innovativen Charakter in der Kampagne an die erste Stelle stellen.“

„Ihre Positionierung ist wichtig, das habe ich schon begriffen, aber ich kann mich doch nicht über die Mechanismen der Branche hinwegsetzen, Es ist nun mal so, dass in unserer Branche die Auswahl die entscheidende Rolle spielt. Auswahl! Auswahl! Auswahl Das weiß bei uns schon  jeder Azubi im ersten Lehrjahr.“

„Darf ich Sie an die aktuelle Konkurrenzanalyse erinnern, die zeigt, dass alle Ihre Mitbewerber über die Auswahl gehen. Jeder behauptet von sich, seine Auswahl sei die Größte.“

„ ...und das aus gutem Grund., lieber Herr Schmidbauer. Die Mitbewerber wissen nämlich nur zu gut, dass die Kunden immer zuerst nach der Auswahl fragen.  Das würde ja an Harakiri grenzen, wenn man  sich die Auswahl nicht ganz groß auf die Fahnen schreiben würde.“

„Ich bin jetzt ein wenig verwirrt. Waren wir uns nicht einig, dass sich Ihre neue Produktlinie klar abheben soll?“

„Unbedingt... und zwar über die Auswahl! Ich erwarte von Ihrem Konzept, dass unsere Spitzenauswahl auf allen Werbemitteln herausragt und die Konkurrenz hinter sich lässt.“

„Aber was passiert mit der Positionierung über die Innovation?“

„Zu der stehe ich nach wie vor. Die müssen Sie auch irgendwo unterbringen, da verlasse ich mich ganz auf Sie.“

 

Buchbesprechung: „Strategische Kommunikationsplanung“ - von Peter Szyszka und Uta-Micaela Dürig (Hg.)

In den letzten drei Jahren habe ich an dieser Stelle in lockerer Folge alle lieferbaren Fachbücher zum Thema Konzeption in Kommunikation, PR und Werbung vorgestellt. Mit dem heutigen Buch ist die Besprechungsreihe komplett. Mehr Bücher gibt es meines Wissens nicht.

Ich weiß noch, als „Strategische Kommunikationsplanung“ Anfang 2008 angekündigt wurde, war ich sehr gespannt, denn Peter Szyszka und Uta-Micaela Dürig sind erfahrene Profis, die seit Jahren in vorderster Linie der PR-Front stehen. Folgerichtig habe ich das Buch auch sofort zum Erscheinungstermin gekauft und gelesen. Und was soll ich sagen, ich war ein wenig enttäuscht. Möglicherweise war ja nur meine Erwartungshaltung zu hoch, aber insgesamt habe ich auf den 256 Seiten nichts entdecken können, was mir wirklich unter die Haut gegangen wäre.

Das Buch ist ein Sammelwerk. Das heißt, unter der Regie der beiden Herausgeber haben mehrere Autoren ihren Beitrag geleistet.  Das erste Buchdrittel legt die methodischen Grundlagen und beschäftigt sich mit Modellen und Leitlinien der strategischen Kommunikationsplanung. Da wird zum Beispiel das Konzeptionsmodell eines gewissen Klaus Schmidbauer mit dem Modell von Stephanie Schmidt und Renée Hansen verglichen. Studenten aus dem Fachbereich Kommunikationsmanagement, die zitierfähiges Material für ihre Bachelorarbeit suchen, werden hier auf jeden Fall fündig. Öffentlichkeitsarbeiter und Pressesprecher, die sich fit für Strategie und Konzept machen wollen, bringt die Lektüre nur bedingt weiter.

In den übrigen zwei Dritteln des Buches stellen die Herausgeber insgesamt 15 Fallbeispiele aus den Wettbewerbsbeiträgen des PR-Preises 2005/06 vor. Gut gefallen hat mir das wunderbar breite Spektrum der Beispiele, das von Finanzkommunikation über Social Marketing bis zur Produkt-PR reicht. Jedoch reichen durchschnittlich fünf Seiten pro Fall (aufgelockert durch Fotos) kaum aus, um die strategischen Finessen und Hintergründe der einzelnen Fälle auszuleuchten. Probleme und Fehler innerhalb der Planung spielen keine große Rolle. Man liest sich durch polierte Aushängeschilder der Public Relations. Interessante Fälle zweifellos, aber ohne großen Tiefgang. - was wahrscheinlich auch daran liegt, das die Fälle ursprünglich für einen Wettbewerb eingereicht wurden.

Als Bestandsaufnahme und Diskussionsbeitrag zum Status quo der strategischen Planung in der PR geht das Buch voll okay. Als hilfreichen Leitfaden für die PR-Praxis würde ich es eher nicht empfehlen.

Strategische Kommunikationsplanung

Herausgeber: Peter Szyszka und Uta-Micaela Dürig

UVK-Verlag 2008

256 Seiten, 24,99 Euro

Kommunikationsziele: Unspektakulär, aber maßgeblich

Mal ehrlich, die Zielsetzung ist doch für viele innerhalb des Kommunikationskonzepts nur lästige Pflichtübung. Bei den Zielen braucht man wenig Esprit und Kreativität. Ziele legen Wert auf Korrektheit. Ziele sind immer das Gleiche: höhere Bekanntheit, besseres Image, mehr Kunden. Deshalb atmen die meisten auf, wenn sie endlich die drögen Ziele im Kasten haben und zum spannenden Teil des Konzepts übergehen können. Ich mag mich da gar nicht ausnehmen, mir geht es ähnlich. Auch für mich sind die Kommunikationsziele das langweiligste Kapitel innerhalb des Konzepts.

Dennoch!  Ich warne davor, die Ziele als fünftes Rad am Wagen der Konzeption zu sehen und links liegen zu lassen. Das wäre fahrlässig. Denn die Ziele legen das Maß für die weitere Konzeptionsarbeit fest – und dieses Maß gilt. Entwickle ich anschließend Positionierung und Botschaften, dann muss ich meine Ziele dagegenhalten und prüfen, ob das Maß passt. Kann ich mit dieser Positionierung und diesen Botschaften die gesteckten Ziele tatsächlich erreichen?

Auch in der Umsetzungsplanung spielen die Ziele eine nicht unmaßgebliche Rolle. Jede Maßnahme - ohne Ausnahme - muss es sich gefallen lassen, an den Zielvorgaben gemessen zu werden. Und wenn die Maßnahme das Ziel verfehlt, dann hat sie, so leid es mir tut, im Konzept nichts zu suchen.

Im Endspurt des Konzepts, während ich über eine angemessene Erfolgskontrolle nachdenke, treten die Ziele noch einmal in Aktion. Ich wähle genau die Instrumente der Evaluation aus, die geeignet sind,  um später im laufenden Kommunikationsbetrieb den Grad der Zielerreichung präzis zu messen. 

Rollenspiel für Workshops: Wer hat den Kundenhut auf?

Wenn ich ins Unternehmen komme und gemeinsam mit den Mitarbeitern an einem neuen Kommunikationskonzept arbeite, dann stolpern wir ständig über die gleiche nervige Schwelle: Den Beteiligten gelingt es nicht, ihre eigene interne Brille abzusetzen und die Brille der externen Kundenzielgruppe aufzusetzen. Denn Einstellung, Verhalten und Motivation der Kunden sind das Maß aller Kommunikation und nicht der eigene Unternehmensnabel.

Der Vertriebler schaut bevorzugt mit der Vertriebsbrille, der Ingenieur mit der technischen Brille, der F+E-Mensch mit der Forschungsbrille. Zwar appelliere ich zu Beginn des Workshops eindringlich, die eigene Brille gegen die der Kunden einzutauschen, aber das sagt sich so leicht....

Um dennoch die richtige Blickrichtung im Konzept zu verankern, habe ich mir einen kleinen Trick einfallen lassen. Ich setze zu Beginn der Konzeptionsarbeit einem Freiwilligen aus dem Teilnehmerkreis den imaginären Hut des Kunden auf. Er schlüpft den ganzen Tag  in die externe Rolle, denkt wie ein typischer Kunde, fühlt wie ein typischer Kunde und mischt sich energisch ins Gespräch ein, sobald es gegen seine Sichtweisen und Interessen geht.

Der Rollentausch erhöht nicht nur den Spaßfaktor des Workshops, er hat auch einen überraschenden Lerneffekt. Nach mehreren Zwischenrufen des imaginären Kunden setzt die „Konditionierung“ ein. Die Teilnehmer werden immer öfter von allein stutzig, halten inne und korrigieren sich, wenn wieder mal zu platt aus der internen Sicht argumentiert wird.

Sieben Thesen zum Leitbild-Unwesen

Wir, Klaus Schmidbauer und Ulrike Führmann, sind seit Jahren an der Kommunikationsfront im Einsatz. Bei unserer Arbeit in Unternehmen und Institutionen stoßen wir ständig auf Leitbilder, die viel Geld gekostet, aber keinen Nutzen gestiftet haben. Die an sich gute Idee des Leitbilds ist oft zur Beutelschneiderei verkommen. Darüber ärgern wir uns mächtig. Mit sieben Thesen machen wir diesem Ärger Luft und fordern zum Kurswechsel auf:

1. Von unten und oben.

Leitbilder werden nicht von oben dirigiert. Sie entwickeln sich aus einem gemeinsamen Erkenntnisprozess der Mitarbeiter und sind mit Herzblut geschrieben. Die Chefetage hat nur gleichberechtigt mitzureden.

2. Viel weniger ist mehr.

Gute Leitbilder entstehen nicht in großangelegten Befragungswalzen oder in endlosen Lenkungsausschusssitzungen, sondern in  kompakten Workshops mit engagierten Mitarbeitern. Bei guter Vorbereitung reichen meist 1- 2 Arbeitstage, um ans Ziel zu kommen.

3. Näher und individueller

Gute Leitbilder entwickeln eigenständiges Profil und kleben nicht an methodischen Normen klassischer Leitbildentwicklung. Sie verstehen sich als Inspiration nicht als Instruktion.

4. Vollmundig wirkt halbherzig.

„Wir übernehmen Verantwortung!“ – „Integrität prägt unser Handeln!“ Bullshit! Gute Leitbilder verzichten auf Worthülsen, Allgemeinplätze und Appelle. Sie basieren im Kern auf einer identifikationsstarken Idee, die auf eine kurze, gewinnende Formel gebracht wird.

5. Mitten im Leben

 Gute Leitbilder stehen nicht auf dem Papier, sondern mitten im Leben der Organisation. Sie werden durch vitale interne Kommunikation tagtäglich aufs Neue gefordert und gefördert.

6. Leitbild lebt von Konzeption

Die interne Kommunikation kann das Leitbild nur etablieren, wenn sie einer klaren konzeptionellen Linie folgt. Der Kommunikationsalltag geht weg von Routine und Aktionismus hin zur langfristig durchdachten Planung.

7. Immer in Bewegung.

Gute Leitbilder sind keine erstarrten Sinnschemata. Sie verändern sich, fließen im Strom des Wandels mit und bleiben so auf der Höhe der Zeit. 

Hier kann jeder die Thesen runterladen und weiterleiten

 

Botschaft ohne Positionierung ist wie Kompass ohne Nadel

Eine Studentin erklärte mir, dass sie für Ihr Konzept bereits treffende Dachbotschaften formuliert habe. Die Botschaften würden eigentlich alles sagen, da brauche sie keine Positionierung mehr.

Nichts für ungut, aber das ist ein Irrtum. Ohne Positionierung geht es nicht, denn sie verleiht der Botschaft Charakter und Richtung.

Ich will diesen Umstand anhand eines Erlebnisses veranschaulichen, das lange zurück liegt, mir aber immer noch gut im Gedächtnis geblieben ist. In den neunziger Jahren hatte ich die Ehre, als Zaungast an einem Casting für einen Film teilzunehmen. Alle potenziellen Hauptdarsteller hatten im Vorfeld den gleichen kleinen Text bekommen, den sie lernen und vortragen sollten.  Allerdings wies der Regisseur jedem Aspirant, der in den Raum kam, eine andere Rolle zu.  Zum Ersten sagte er: „Stell dir vor, du bist ein zorniger junger Mann, der gerade seine Freundin an einen anderen verloren hat.“ Dem Zweiten gab er mit auf den Weg: „Aus dir spricht ein erfolgreicher englischer Banker, der völlig von sich überzeugt ist.“ Den Dritten instruiert er: „Spiel einen alten, weisen Professor, der sich von nichts aus der Ruhe bringen lässt.“ – Wie gesagt, jeder Aspirant sprach wortwörtlich den gleichen Text (=Botschaften),  doch jeder aus einer anderen Rolle (=Positionierung) heraus. Es war wirklich verblüffend, aber der Text bekam jedes Mal nicht nur eine andere Tonalität, sondern einen ganz anderen Sinn bzw. Hintersinn. Unterschiedliche Rollen führten zu unterschiedlichen inhaltlichen Bedeutungen.

 

Erfolgreiche Kommunikation: Wer nichts riskiert, verliert!

„Bloß nicht wieder das Übliche! Wir wollen weg von dem ganzen langweiligen Nullachtfünfzehn. Entwickeln Sie uns eine Promotionskampagne, die den Rahmen sprengt und so noch nie dagewesen ist. Schließlich sind wir einzigartig und unsere Kommunikation muss das endlich auch angemessen darstellen. Die Konkurrenz soll staunen.“

So sprach mein Auftraggeber in der gemeinsamen Briefingrunde. Wohlan, ich nahm die Herausforderung an, legte mich richtig ins Zeug und sprengte den Rahmen. Einige Tage  später erschien ich zum Präsentationstermin und stellte meine Kampagnenidee vor. Ein Idee, die einzig, aber nicht artig war. Die Überraschung schien perfekt, damit hatte mein Auftraggeber nicht gerechnet. Mission erfüllt! ...oder vielleicht doch nicht? Ich sah es seinen leicht verrutschten Gesichtszügen an, wie er erst um Fassung und dann um die richtigen Worte rang: „Also nein, Herr Schmidbauer, das können wir nicht machen, beim besten Willen, so was haben wir ja noch nie gemacht!“ 

 

Vision verleiht Flügel! Wie man strategische Ziele belebt

Ein Pflichtpunkt jedes strategischen Konzepts ist die Zielsetzung. Kein Konzept kommt ohne aus. Wenn wir im Team gemeinsam die Kommunikationsziele entwickeln, dann unterscheiden wir normalerweise in kurzfristige und langfristige Ziele. Wir gehen mit Verstand an die Zielfixierung und legen fest, was maßvoll und machbar ist.

Seit einiger Zeit stelle ich der verständigen Zielfixierung  eine emotionale Vision vorneweg. Ich fordere das Team auf, sich von der Schwerkraft zu befreien, das Herz zu befragen und ein Traumziel zu beschreiben.  Alle bringen ihre Bilder ein und wir formen daraus eine gemeinsame Vision. Nichts Triviales wie „Wir wollen das führende Unternehmen für XYZ in Europa werden“,  sondern eher so was Inspirierendes wie „In ein paar Jahren werden wir am Markt nicht mehr als ideenarme Techniker, sondern als geniale Möglichmacher gesehen“.

Nach dem kleinen Ausflug ins Visionäre kehrt das Team zurück auf den Boden der Tatsachen und arbeitet hart an den konkreten Zielen. Und siehe da, das Eigenleuchten der Vision lässt uns die Zielentwicklung in einem anderen Licht erscheinen. Unsere Ziele geraten auf einmal eine spürbare Nuance selbstbewusster und leidenschaftlicher.

Die Vision ist wie ein Punkt außerhalb, auf den man jederzeit hinaustreten kann, um von da aus über den Horizont des Konzepts zu schauen. Weil das so ist, bringe ich die Vision auch im weiteren Verlauf der Teamarbeit immer mal wieder in Erinnerung. Zum Beispiel beim Finden und Feilen an Positionierung oder Kommunikationsbotschaften.

Der Schritt nach draußen hin zur Vision funktioniert allerdings nur, wenn das Team aus innerlich Beteiligten besteht, die dazu gehören und sich identifizieren. Setzt sich die Runde aus Agenturleuten zusammen, die über einen externen Kunden nachdenken, oder aus Studenten, die einen fiktiven Praxisfall bearbeiten, dann mangelt es am nötigen Einfühlungsvermögen. Da kann man soviel polieren, wie man will, die Vision will einfach nicht leuchten.

Messbare Ziele im Konzept - aber wie?

Gerade erzählte mir eine Kollegin von einer Verzweiflungstat. Ihr Vorgesetzter wollte im Konzept unter allen Umständen messbare Ziele sehen. Nur fehlten Erfahrungswerte und Orientierungspunkte für gesicherte Maße. In ihrer Not hat sie sich einfach passende Zahlen aus den Fingern gesogen: „Erhöhung des Bekanntheitsgrads um 12% in einem Jahr? Keinen Schimmer, ob das realistisch ist? Aber was sollte ich machen, der Chef wollte es so haben!“

Orientierungslosigkeit bei der Entwicklung von messbaren Zielen ist ein weit verbreitetes, fast schon chronisches Phänomen der Konzeptionsarbeit. Auch ich leide bisweilen darunter - aber nur kurz, denn ich kenne ein gutes Gegenmittel.

Wenn ich gehalten bin,  messbare Ziele zu definieren, während der Konzeptentwicklung aber merke, dass ich nur unscharfe Orientierungspunkte finden kann, dann weiche ich auf ein Zielintervall aus und kalkuliere so die Unschärfe gleich mit ein.

Da heißt es dann zum Beispiel in meinem Konzept: „Bis zu den Sommerferien 2011 nahmen 18.000 – 24.000 Nutzer mit kompletter Adressangabe am Online-Gewinnspiel teil.“ Oder: „Nach 3 Monaten haben 5000 – 7000 Mailingempfänger das Schnupperabonnement für die neue Wellnesszeitschrift abgeschlossen.“

Das Zielen mit Augenmaß und realistischen Spannweiten wurde von meinen Auftraggebern bisher ausnahmslos akzeptiert. In kritischen Zielsituationen kommt es sogar besser an als fixe Werte, denn durch die Spanne beweise ich Sinn für die Unwägbarkeiten der Planungsrealität. Und um einer Frage vorzubeugen: Ja, soweit ich weiß, werden die Zielspannen auch in Prüfungen und Seminararbeiten an Kommunikations-hochschulen als messbare Ziele anerkannt. 

Entscheidung mit Hut

Schritt für Schritt arbeitet sich unser Team im Konzeptions-workshop voran, bis endlich die „Big Idea“ in Sicht kommt.  Meist haben wir nicht nur eine, sondern zwei oder drei aussichtsreiche Ideen zur Auswahl. Nur welche ist die Richtige? Die Entscheidung fällt schwer und jeder im Team hat seinen Favoriten, von dem er nicht lassen will.

Um  die richtige Idee schnell und sicher zu sondieren, greife ich  auf die sechs Hüte von Edward de Bono zurück. Sechs Workshopteilnehmer bekommen einen Hut verpasst. Jeder Hut hat eine andere Farbe und steht für einen speziellen Standpunkt. Die Hutträger sind nun aufgefordert, jede der zur Auswahl stehenden Ideen gnadenlos parteiisch von ihrem Standpunkt aus zu kommentieren:

• Der weiße Hut repräsentiert die distanzierte objektive Neutralität.
• Der rote Hut lebt das persönliche emotionale Empfinden aus.
• Der schwarze Hut nimmt eine total negativ kritische Haltung ein.
• Der gelbe Hut ist ein Optimist und begeistert sich für die Chancen.
• Der grüne Hut spinnt die Idee mit Fantasie und Kreativität weiter.
• Der blaue Hut behält den Überblick und gibt sich entscheidungsfreudig.

Ich habe zumeist die kleinen farbigen Fang-den-Hut-Hütchen meiner Tochter dabei, die ich vor den sechs Protagonisten auf den Tisch stelle.  Nach zehn Minuten Eindenkzeit geht es los. Die erste Idee kommt auf den Prüfstand. Jeder Hut knöpft sich die Idee vor und analysiert sie in einer kurzen Stellungnahme.  In der Regel beginnt der weiße Hut, denn die neutrale Position eignet sich gut als Orientierung zum Einstieg. Den Abschluss bildet der blaue Hut, der die Beiträge der anderen vergleichend kommentiert und erste Schlüsse daraus zieht.

In der nächsten Runde ist die zweite Idee an der Reihe und dann folgt die Dritte. Im laufenden Meinungsbildungsprozess trennen sich mit jedem neuen Argument die bedenklichen immer deutlicher von den denkwürdigen Ideen. Am Ende fällt es uns nicht nur leichter, die „Big Idea“ zu küren, das Team fühlt sich auch sicherer in der weiteren konzeptionellen Ausarbeitung der Idee.